De informatiehuishouding van overheden is té complex geworden om voor een gewoon menselijk brein te overzien. En daardoor is die niet op orde. Dat is een droevige constatering, maar het is een feit dat geldt voor álle overheidslagen. En aangezien overheidsorganisaties in grote lijnen nog steeds hetzelfde worden bestuurd en bemenst als in de 20e eeuw, lossen we dat ook niet zomaar op. Zou in de kwaliteiten en talenten van neurodiverse mensen een oplossing voor de informatiehuishouding kunnen schuilen?

Ik werd in deze gedachte getriggerd door de column van Marijn de Vries in NRC vandaag. Ze blikt terug op een interview dat ze 13 jaar geleden had met judoka én ADHD’er Kim Polling. Sindsdien wordt neurodivergentie, zoals ADHD, ADD, dyslexie en autisme, steeds vaker besproken. De Vries constateert dat er relatief veel neurodivergente mensen succesvolle topsporters zijn. Het lijkt erop dat deze mensen talenten hebben die goed aansluiten bij een topsportleven en daardoor resultaten kunnen boeken die voor ‘neurotypische mensen’ moeilijker te behalen zijn.

Een nieuwe manier van kijken naar talent

Neurodiversiteit wordt steeds vaker gezien als een potentieel voordeel in bepaalde contexten. Waar het voorheen werd geassocieerd met beperkingen of “stoornissen”, groeit het besef dat deze verschillen unieke perspectieven en vaardigheden met zich meebrengen. Dat geldt niet alleen in de topsport, maar zeker ook in organisaties die worden geconfronteerd met complexe vraagstukken.

In mijn boek Democratie in crisis – De wereld verandert, nu de overheid nog… (2021) beschreef ik al dat cognitieve diversiteit organisaties kan helpen om wendbaar en weerbaar te zijn. De wereld verandert immers razendsnel. Overheden staan voor de uitdaging om niet alleen bij te blijven, maar ook vooruit te kijken en flexibel te reageren op een steeds complexere samenleving. Dat vraagt om verschillende manieren van denken: waar de één lineair redeneert, ziet de ander direct verbanden; waar de één structuur aanbrengt, denkt de ander juist buiten de kaders. Samen vormen deze cognitieve verschillen de sleutel tot innovatie en oplossingsgerichtheid. Overheden kunnen daarbij een voorbeeld nemen aan ‘big tech’, waar teams al langer bewust cognitief divers worden samengesteld.

Complexiteit en het menselijk brein

De vraag hoe we de informatiehuishouding van overheidsorganisaties op orde krijgen, is in essentie een vraag over hoe we omgaan met complexiteit. Digitalisering, wet- en regelgeving, en de toegenomen verwachtingen vanuit de samenleving hebben ervoor gezorgd dat systemen steeds ingewikkelder worden. De hoeveelheid data, documenten, en processen is voor veel mensen – inclusief de bestuurders en ambtenaren die ermee werken – simpelweg overweldigend.

Daniel Kahneman, bekend van zijn boek Thinking, Fast and Slow (NL: Ons feilbare denken), onderscheidt twee denkmodi: systeem 1 en systeem 2. Systeem 1 is snel, intuïtief en emotioneel, terwijl systeem 2 langzaam, analytisch en bedachtzaam is. Voor complexe problemen, zoals het ordenen van een informatiehuishouding, is systeem 2 noodzakelijk. Maar in de praktijk blijken we als mens vaak op systeem 1 terug te vallen, omdat de cognitieve belasting van systeem 2 te groot is.

En hier komt neurodivergentie mogelijk om de hoek kijken. Sommige neurodivergente mensen hebben een talent voor overzicht in chaos, patroonherkenning, of het opdelen van grote problemen in kleinere beheersbare stukken. Waar een neurotypisch brein overweldigd raakt door complexiteit, kunnen sommige neurodivergente collega’s juist floreren.

Neurodivergentie als kracht in overheidsorganisaties

Stel je eens voor: wat als we de unieke talenten van neurodivergente mensen bewust zouden inzetten in de aanpak van complexe overheidsvraagstukken? Neem bijvoorbeeld het probleem van informatiebeheer. Veel neurodivergente mensen met autisme hebben een scherp oog voor detail en kunnen structuur aanbrengen in grote hoeveelheden informatie. Mensen met ADHD kunnen vaak snel schakelen en out-of-the-box denken, wat kan helpen bij het vinden van innovatieve oplossingen. Dyslectici hebben vaak een sterk visueel of ruimtelijk denkvermogen, wat waardevol kan zijn bij het ontwerpen van nieuwe systemen of processen.

Het is geen kwestie van neurodivergente mensen inzetten in plaats van neurotypische mensen, maar van samenbrengen. Door teams samen te stellen die bewust gebruikmaken van cognitieve diversiteit, creëer je een omgeving waarin verschillende talenten elkaar aanvullen. Dit vraagt wel om een cultuurverandering in overheidsorganisaties, waarbij meer ruimte wordt gemaakt voor afwijkende denkstijlen en minder nadruk wordt gelegd op conformiteit.

Conclusie: de kracht van cognitieve diversiteit

De uitdagingen waar overheidsorganisaties vandaag de dag voor staan, zijn te groot en te complex om te worden opgelost met een eenzijdige manier van denken. Neurodivergente mensen kunnen een belangrijke rol spelen in het aanpakken van deze problemen, met name op het gebied van informatiehuishouding. Maar om hun talenten echt te benutten, moeten we breken met traditionele manieren van organiseren en samenwerken.

Cognitieve diversiteit is geen luxe, maar een noodzaak in een wereld die steeds sneller verandert. De uitwassen van het niet op orde hebben van onze informatiehuishouding zijn pijnlijk, denk maar eens aan het Toeslagenschandaal. Het is tijd dat we deze realiteit omarmen – niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook in de publieke sector. Samen kunnen we niet alleen problemen oplossen, maar ook bouwen aan een overheid die echt is toegerust voor de 21e eeuw.